CHAPITRE I
LA DEMARCHE MARKETING A L’ECHELLE DU
MICROPROJET

La particularité de l’entreprise en création est qu’elle ne peut s’appuyer sur aucune référence personnelle passée. L’entrepreneur est alors dans une situation de test, de tâtonnement. Pendant toute cette période « d’apprentissage », le créateur se doit de comprendre les attentes de ses clients, d’être à l’écoute de leurs réactions et d’analyser ses premiers résultats pour adapter son offre et atteindre son seuil de rentabilité.

Afin de réduire les risques, l’étude commerciale sera en quelque sorte un tracé préliminaire au projet définitif.

Pour aider les accompagnateurs des porteurs de projet, nous avons élaboré une méthode pragmatique à laquelle les conseillers pourront se référer, agrémentée d’outils exploitables en fonction des profils des porteurs de projet et des secteurs d’activités visés.

Ce premier chapitre a pour objectif de donner une vision d’ensemble de la méthode proposée. Dans ce sens, nous avons distingué trois étapes à suivre par les créateurs pour se donner les meilleures chances de réussite :

• L’investigation commerciale, soit « connaître et comprendre »

• La prise de décisions commerciales, soit « décider et choisir »

• La mise en oeuvre des actions commerciales, soit « agir et contrôler »

Pour chaque étape sont présentées les techniques utilisables, sur lesquelles la méthode proposée s’appuie et leur mode d’utilisation, à savoir :

• Le processus de questionnement du marché,

• La construction de l’offre de l’entreprise,

• L’organisation de la force de proposition d’une entreprise.

Les principaux éléments de la méthode sont présentés sous forme de schéma pour permettre de visualiser la démarche dans son intégralité.

VISUALISATION DE LA DEMANDE MARKETING A L’ECHELLE DU MICRO PROJET

1ère ETAPE : COMPRENDRE ET CONNAITRE

Sans imaginer qu’une étude commerciale garantit totalement la pérennité des projets, ni minimiser l’importance de l’intuition chez le créateur, la création d’une entreprise s’effectue avec méthode, pas à pas, et ceci quelles que soient la nature du projet et l’ambition de son promoteur.

Quelque soit le projet, nous conseillons pour répondre aux interrogations d’ordre commercial inhérentes au démarrage de l’activité de mener une première étape d’investigation qui permet d’analyser l’ensemble des données connues par le créateur et d’organiser la recherche des informations utiles mais manquantes.

Cette étape permettra également « d’enrichir » l’idée initiale du créateur et de la transformer progressivement en projet réaliste.

Il s’agit ici de définir l’objet même de l’entreprise : trouver des renseignements fiables sur ses futurs clients, leurs comportements ou leurs habitudes d’achats, identifier les contraintes liées à l’activité envisagée ou approcher l’environnement dans lequel l’activité prendra sa place pour mieux le comprendre.

A l’échelle des microprojets, une étude simplifiée du marché consistera à prendre des contacts directs ou indirects avec les acteurs présents sur le marché.

Cette première étape facilitera ensuite la prise de décisions pour :

• Construire l’offre de l’entreprise,

• Organiser sa force de proposition,

• Mettre en oeuvre les actions commerciales adéquates.

 ? LE PROCESSUS DE QUESTIONNEMENT

Pour passer en revue l’ensemble du projet présenté et s’assurer de procéder avec méthode, nous conseillons d’utiliser le processus classique de résolution de problème. Il permet de mettre à plat les composantes du projet et d’en donner une vision globale.

Il est organisé autour des 7 questions clefs suivantes :

QUOI ? Quel est le produit ou le service ? A quoi va-t-il servir ? A quel
besoin répond-il ?
QUI ? Qui est susceptible de le consommer ? A qui est-il utile ?
POUR QUOI ? Pour quoi est-il choisi ? Par rapport à quelles attentes ? Quelle satisfaction doit-il apporter ?
COMMENT ? De quelle façon le produit ou service est-il acheté ? Sur quels critères ? Comment doit-il être proposé ?
OU ? Où peut-on se le procurer ? Où doit-il être proposé ?
QUAND ? Quand l’achat se fait-il ? Quel est le rythme de la demande ? Y a-t-il une saisonnalité ?
COMBIEN ? Quels sont les volumes demandés ? Quel budget représentent-ils ? Quelles sont les quantités achetées ? Par combien d’acheteurs ?

 

S’interroger sur ces questions et analyser les réponses permet de :

• Délimiter l’ensemble des informations nécessaires au créateur pour lui permettre de prendre ses décisions en toute connaissance de cause,

• Préciser les informations ou renseignements déjà détenus par le créateur,

• Identifier les renseignements qui lui font défaut et définir le champ de l’investigation à mener.

 

 ? LA DECOUVERTE DU CAPITAL D’INFORMATIONS DETENUES PAR LE CREATEUR

Nous avons choisi cette approche par questions clefs pour sa facilité d’utilisation dans une relation de face à face avec un créateur.

Pour permettre de découvrir le potentiel de la méthode en termes de remontées d’informations (volume, complémentarité et précision des informations) nous présentons en détail les renseignements qui peuvent être obtenus par le biais de ce questionnement.

Nous avons regroupé les renseignements attendus sous forme de liste pour permettre la mesure de la somme et de l’étendue des informations dont le créateur dispose. Le résultat de la démarche permet d’inventorier le capital d’informations de départ sur lequel le créateur peut s’appuyer.

Nous reprenons ci-dessous chaque question clef et indiquons pour chacune l’ensemble des informations qui s’y rapportent.

QUOI ’ DEFINITION DU PRODUIT OU DU SERVICE

Le créateur a-t-il défini avec précision le besoin auquel son produit ou son service répond et par conséquent l’activité qu’il envisage ?

 

Eléments de définition Degré de précision attendu

• Domaine d’activité ? Alimentaire, loisirs, informatique, culture, sports, etc.

• Nature de l’activité principale ? Commerce, production ou services

• Technicité requise ? Types de compétences artisanales,
 industrielles, intellectuelles, etc.

• Caractéristiques du produit ? Spécialisation ou non du produit
 ? Produit unique ou éventail de produits
 ? Diversification possible
 ? Niveau de qualité du produit : haut de gamme, moyenne gamme, etc.
 

La définition obtenue doit être compréhensible par quiconque sans qu’il soit nécessaire d’être un spécialiste du sujet.

QUI - DEFINITION DE LA CLIENTELE

Le créateur sait-il à qui son produit ou service sera utile ? Qui sera susceptible de l’acheter ou qui achète déjà un produit similaire ?

Eléments de qualification.  Degré de précision attendu

• Nature de l’achat ? Professionnel ou privé
• Identité des clients ? Entreprises, associations, institutions, etc. Individu, couple, famille
• Caractéristiques des clients ? Taille, activité, CA de l’entreprise, etc. 
• Composition de la clientèle ? Age, catégorie socioprofessionnelle, etc.
 Homogène, hétérogène
• Localisation de la clientèle ? De proximité, de passage
 ? Concentrée, dispersée

 

La définition de la clientèle obtenue doit qualifier les destinataires le plus concrètement possible.

POUR QUOI - SATISFACTION APPORTEE PAR LE PRODUIT OU LE SERVICE

Le créateur peut-il préciser quels avantages seront recherchés par ses futurs clients en achetant son produit ou en ayant recours à son service ? Quelles attentes doit-il satisfaire ?

Indications sur les attentes clients

• Nature des avantages recherchés ? En termes de gain : de temps, de place, d’argent, etc.
• Valeur de l’avantage ? En termes de garantie : de qualité, de technicité, de ponctualité, de souplesse, etc.
 ? Ponctuelle, soumise à conditions, stable, etc.
Indications sur les réponses à ces attentes

• Niveau de satisfaction apportée ? Economique, technique, de proximité, etc.

• Moyens de satisfaction proposés ? Délais d’exécution, étendue du stock, horaires d’activité, etc.

 

Les avantages recensés doivent être présentés de la façon la plus objective possible, être fondés et vérifiables.
COMMENT - CRITERES D’ACHAT DU PRODUIT OU DU SERVICE

Le créateur connaît-il les critères qui déterminent la décision d’achat et le choix d’un fournisseur ?
Eléments de qualification Degrés de précision

• Nature des critères ? Notoriété de la marque, étendue du choix, disponibilité immédiate, conseils et/ou services
 complémentaires, conditions de paiement, etc.
  ? Critère principal significatif
• Mode d’achat  ? Sur catalogue, sur pièce, après assai, sur références, à domicile, après devis, sur appels
 d’offre, etc.

Les critères d’achat présentés doivent avoir balayé suffisamment largement tous les
critères de choix possibles.

OU - ZONE D’INTERVENTION DE L’ACTIVITE

Le créateur a-t-il identifié géographiquement sa concurrence et par conséquent défini son lieu d’implantation et sa zone d’intervention ?

Indications sur la zone d’intervention

• Types de concurrence ? Directe : proposant un produit ou un service
 identique
 ? Indirecte : proposant un produit ou un service
 différent mais satisfaisant le même besoin

• Représentation de la concurrence ? En nombre, en dimension, en concentration
 géographique, présence ou non d’un leader,
 etc.
• Atouts de la concurrence ? Notoriété, ancienneté sur la place, accessibilité,
 publicité, surface de vente, étendue de la
 gamme, tarifs proposés, facilités de paiement
 accordées, etc.

 

La description obtenue doit refléter l’ensemble des solutions à son besoin que le futur client peut trouver sur la zone étudiée.

 

QUAND - CIRCONSTANCES DE L’ACHAT

Le créateur a-t-il repéré des moments propices à l’achat de son produit ou son service ? Son activité est-elle assujettie à un calendrier, un planning ou à des horaires particuliers ?

Indications sur les circonstances

• Nature de la demande ? Ponctuelle, périodique, saisonnière, continue
• Situation déclenchant l’achat ? Programmée, aléatoire, d’urgence, etc.
• Délai entre la demande et l’achat ? Négligeable, de l’ordre de la semaine, du  mois, du semestre, etc.
• Rythme des achats ? Régulier, fluctuant, cyclique, etc.
• Evolution de la demande  ? Tendances, facteurs de hausse ou de  baisse, etc.

Les indications apportées doivent permettre de mesurer quel sera le rythme de l’activité.

COMBIEN - VOLUME PREVISIONNEL DE VENTE

Le créateur peut-il apprécier le potentiel de clients existant sur la zone d’intervention qu’il a choisie ? A-t-il pu observer le volume de consommation sur un produit similaire au sien ?

Eléments d’observation

• Capacité de réponse de la concurrence ? Infrastructure en termes de surfaces et de  linéaires, hauteur du stock, caractéristiques du parc matériel, etc.
 ? Moyens humains : de l’ordre de la personne, de l’équipe, etc.
 ? Appartenance à un réseau, à un  regroupement, etc.
• Tarifs pratiqués par la concurrence ? Unité de vente, prix de revient, marge, etc.
• Hauteur des achats et fréquence des achats ? Evolution du chiffre d’affaires, répartition du
 CA, etc.

Eléments d’évaluation
• Nombre d’acheteurs par catégorie de clientèle
• Budget affecté à l’achat par catégorie de clientèle
• Quantité susceptible d’être achetée par client

Les éléments de précision doivent être établis à partir de sources permettant des observations complémentaires pour se garder d’extrapolations hâtives.
La nature et la fiabilité des renseignements transmis par le créateur, en réponse à chaque question déterminent les informations complémentaires à rechercher. Objet du chapitre suivant.

 ? LA RECHERCHE D’INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES

Le projet a été passé en revue. La démarche de questionnement a permis d’évaluer l’ensemble des informations dont le futur créateur doit pouvoir disposer pour prendre ses décisions. En fonction du degré de précision de ses réponses, les accompagnateurs pourront le guider à inventorier les informations complémentaires qu’il devra chercher.

Il s’agit simplement de reformuler la présentation de l’activité en reprenant la somme des renseignements communiqués par le créateur autour de chacun des thèmes :

- définition du produit ou du service,
- qualification de la clientèle,
- satisfaction apportée par le produit ou le service,
- zone d’intervention de son activité,
- circonstances de l’achat,
- volumes prévisionnels de ventes,
- 
pour pointer les niveaux d’informations qui apparaissent non renseignés ou peu précis et pour concevoir avec le créateur un plan de recherche et d’action.

Sera ainsi évaluée l’étendue de l’investigation à mener et pourront être orientées les démarches terrain qui permettront au créateur de récolter les informations manquantes. Dans cette optique, nous avons sélectionné trois moyens d’enquête pour leur facilité de mise en oeuvre :

 ? le repérage sur des lieux professionnels,

  ? les contacts directs,

 ? les mini-tests,

que nous citons en plus de la recherche documentaire classique.

Pour chacun des moyens sélectionnés, nous indiquons son utilité et soulignons, en fonction du capital d’informations découvert, les degrés de l’avancement du projet auxquels ils correspondent.

Ces premières démarches sont également un moyen d’évaluation de la capacité à entreprendre du porteur de projet.

 

 ? LE REPERAGE SUR LES LIEUX PROFESSIONNELS

C’est le moyen d’enquête que nous préconisons quand le capital d’informations détenues par le créateur se limite à la connaissance du métier, du secteur d’activité ou de la concurrence.

Le repérage comprend :

• Le pointage des éventuels concurrents sur le terrain à partir des annuaires, du Minitel, des listings consulaires ou de fichiers professionnels.

• La récolte de prospectus publicitaires ou d’annonces dans la presse émanant de la concurrence sur une zone géographique donnée.

• L’observation sur des lieux de vente en terme de surfaces de ventes, linéaires, personnel, tarifs pratiqués, gammes proposées, qualité du produit, choix disponible, services complémentaires offerts ou apportés, fréquentation du lieu de vente, type de clients, prorata de ventes et de non ventes, montant des achats, raisons du non achat, etc.

• La visite de salons, de foires, d’expositions ou de manifestations avec pour
 objectifs :
- l’analyse des documentations de la concurrence exposante, de ses tarifs, de
ses spécificités, des atouts qu’elle valorise, etc.

- l’identification de la clientèle potentielle des concurrents, de ses attentes par
rapport aux produits ou services proposés, etc.

- l’identification de fournisseurs potentiels, de leurs tarifs, de leurs conditions de vente, etc.

Ces repérages permettent la remontée d’informations quantitatives (volumes, prix, fréquences, etc.) et l’identification de la clientèle potentielle (professionnelle ou privée, identité de l’acheteur, satisfaction recherchée, etc.).

Le repérage peut être mené par le créateur lui-même, sans qu’il lui soit nécessaire de communiquer sur son projet.

Ne pas oublier que ce repérage, perçu par les créateurs comme une méthode d’observation, doit faire l’objet de prise de notes, de collectes de documents, etc. afin d’officialiser les informations trouvées. Les accompagnateurs ont ici un rôle à jouer pour aider à la formalisation et à la hiérarchisation des informations recueillies. Cette étape est une nouvelle occasion pédagogique envers les créateurs pour leur apprendre à « écrire » leur projet.
LES CONTACTS DIRECTS

C’est le moyen d’enquête que nous préconisons quand le capital d’informations détenues par le créateur couvre l’identification de la clientèle potentielle et/ou la connaissance d’un réseau professionnel.

Ils s’effectuent dans une relation de face à face avec les clients potentiels.
Les contacts directs se décomposent en :

 ? Questionnaires auprès de consommateurs :

- au moment de l’achat d’un produit ou d’un service similaire,

- sur un lieu d’utilisation du produit acheté,

- sur un lieu fréquenté par un groupe d’utilisateurs, etc.

- en porte à porte sur une zone résidentielle ou sur une zone d’activités.

  ? Entretiens avec des professionnels de l’activité envisagée :

- donneurs d’ordre, prescripteurs,

- fournisseurs, etc.

Les contacts directs face à face permettent :

 - la remontée d’informations qualitatives sur la clientèle (motivations, comportements et critères d’achat),

- la qualification des critères de choix d’un produit ou d’un service,

- la remontée d’informations qualitatives sur les tendances et l’évolution du marché.

Les contacts directs peuvent être menés par le créateur lui-même, via un réseau de relations ou avec le soutien de la famille sans qu’il soit nécessaire d’exposer l’ensemble de son projet aux différents interlocuteurs.

LES MINI-TESTS

C’est le moyen d’enquête que nous préconisons quand le créateur dispose d’un capital d’informations suffisant pour avancer une hypothèse de clientèle.

Les mini-tests s’organisent :

 ? au téléphone auprès d’un échantillon restreint,
 ? en mailing fax ou courrier auprès d’un échantillon plus développé.

Les minis tests permettent :

 ? La validation d’une information particulière,
  ? La mesure de l’écho à une proposition particulière.

Les mini-tests peuvent être menés par le créateur lui-même sans qu’il lui soit nécessaire de s’engager vis-à-vis des personnes rencontrées.

Il appartient aux conseillers de choisir judicieusement les moyens d’enquête en fonction du profil du créateur et de ses aptitudes.